Le Leader, le changement, et l’être humain
Je suis née au Québec et j’ai été élevée aux Etats-Unis. Je eu la chance de travailler à travers le Québec, le Canada et les États-Unis. Conseillère stratégique, gestionnaire de projet, gestionnaire de l’amélioration continue, directrice des opérations, et directrice des ventes pour plusieurs organisations internationales. Mon expérience d’adjointe à coordonnatrice, de chargée de projets à gestionnaire de projets, de directrice du marketing à directrice des ventes, de directrice des opérations au service-conseil, j’ai eu la chance d’œuvrer dans un monde d’affaires professionnelles et diversifiées. Première femme à faire partie d’un regroupement nord-américain composé d’hommes d’affaires canadiens et américains pour une entreprise spécialiste en groupe motopropulseur de Québec. Instigatrice et collaboratrice à la mise en œuvre de plusieurs projets marketing et de ventes nationaux. Personne-ressource et lien d’affaires auprès de manufacturiers de grandes renommées internationales. Mes domaines d’expertise : Gestion de projets • gestion du changement • gestion d’amélioration des processus industriels, dans le transport routier, en technologies d’informations et des soins de la santé • gestion des ventes et marketing • restructuration organisationnelle • plan de communication • plan de formation • développement d’outils de gestion.
Le Leader, le changement, et l’être humain
Le changement semble perpétuel tout autour de nous. La vie, comme le travail, évolue rapidement en raison des nouvelles technologies et la facilité d’accès aux informations. Nous sommes dans une ère de questionnement continuel, de renouvellement et d’amélioration. Je crois avoir appris à vivre assez bien avec le changement. Je suis motivée par le changement parce que j’y ai, jusqu’à présent, trouvé ma force. Je suis une personne qui s’adapte facilement à un nouvel environnement. Que ce soit un déménagement, un voyage en pays étranger ou un changement de plan de route; je digère, je réfléchis et puis je réajuste mon tir pour mieux m’adapter à la situation.
Il y a déjà plusieurs années, on m’avait proposé le poste de gestionnaire de projets pour une entreprise spécialiste en groupe motopropulseur. Imaginez-vous une femme blonde, sans formation adéquate, sans connaissance technique, plongée dans un monde d’hommes, qui vit tout un changement et qui doit vendre le changement ; soit d’implanter de nouvelles façons de faire en gestion de réparation et pour le service à la clientèle. J’ai fait beaucoup d’erreurs, mais j’ai réussi à mener le projet à terme en m’adaptant à chaque obstacle. J’ai dû implanter le projet dans une succursale là où j’étais peu connue, afin de réduire les réticences concernant mon manque d’expérience.
Aujourd’hui, avec le recul, je pourrais l’implanter beaucoup plus rapidement. J’ai appris à mieux planifier et implanter le changement en tenant compte d’un facteur majeur, soit la culture organisationnelle en place et la résistance prévisible à laquelle il faut faire face au cours du processus de changement. La réussite d’un projet dépend non seulement des livrables, du budget, de l’échéancier et de l’équipe, mais également de notre capacité à gérer le changement dans l’entreprise.
On peut tout planifier sur papier : l’équipement, les ressources, les résultats voulus, cependant il ne faut jamais oublier les êtres humains directement impliqués et non impliqués. Il ne faut pas sous-estimer les défis du changement. Il faut être à l’affut des réactions de toutes personnes de près ou de loin qui devront faire face au changement. N’hésitez pas à consulter tous les groupes de l’entreprise afin d’obtenir leurs avis concernant les projets de changements prévus dans l’entreprise.
Le changement demande du temps. L’individualité à maintenir les conditions existantes pourra être forte. On peut se sentir à l’abri par la familiarité. Nous trouvons du réconfort dans ce que nous savons déjà. Il n’est pas nécessaire de s’adapter à des choses que nous connaissons. Selon Jennifer L. Kunst, PhD. « C’est pourquoi il est si difficile de briser une habitude, même si nous savons que ce n’est pas bon pour nous. Nous pensons que nous avons besoin de ce que nous essayons d’abandonner ».
Il ne faut jamais sauter des étapes ou introduire le changement de force. Michel Crozier, sociologue français, citait – « on ne peut pas faire changer les individus de façons autoritaires et coercitives ». En tant que leader du changement, il est particulièrement important de comprendre les émotions que les changements peuvent générer chez les personnes concernées. Nous devons faire passer l’être humain avant l’objectif ou le résultat à atteindre, car ce dernier peut parfois sembler plus important que ce que les individus vivent pendant le changement.
Avant d’amorcer un projet de changement, assurez-vous d’inclure une planification pour des périodes de consultation en entreprise avec non seulement la direction, mais aussi avec tous les employés qu’ils soient impliqués de près ou de loin. Vous seriez surpris d’avoir de la rétroaction importante d’employés qui sont loin d’être atteints par ce changement et qui peuvent être favorables au succès du projet.
Selon Daryl Conner, auteur du livre Managing at the Speed of Change, il faut également déterminer si ce changement est mineur ou majeur. C’est-à-dire « cartographier le portrait humain et examiner les cinq domaines clés : le parrainage, la résistance, la culture (croyances, hypothèses, comportement), l’architecture (soutien en place), et la capacité (ressources intellectuelles, émotionnelles, physiques ou financières) afin de bien planifier et gérer le changement ». Daryl Conner mentionne : « Aujourd’hui, nous constatons de plus en plus que le leadership a mûri dans sa compréhension de la gestion du changement. Les dirigeants reconnaissent que, au moins pour un changement majeur, ils ont besoin de conseils sur la façon de gérer le paysage humain. Ce soutien n’est pas autour de « ce qui » est en train d’être changé autant que « comment » exécuter le changement afin d’atteindre la pleine réalisation du projet.
En lisant de nombreux articles de Conner, je crois aussi qu’en tant que chefs de projet, nous devons faire plus d’introspection. Nous comprenons tous les processus, mais nous devons également comprendre qui sont les personnes qui traversent le changement et les valeurs déjà intégrées dans l’organisation.
Selon John Kotter, professeur de leadership à la Harvard Business School, il soutient que de nombreux projets de changement échouent parce que la victoire est déclarée trop tôt. Le vrai changement est profond. Les gains rapides ne sont que le début de ce qui doit être fait pour réaliser un changement à long terme. Dans le modèle de changement en 8 étapes de Kotter, un plan de communication peut nous guider à mieux adresser la résistance au changement. L’élaboration d’un plan de communication tout au long du processus de changement est considéré comme un atout majeur pour aider à comprendre et partager la motivation de l’entreprise à changer et valider la pertinence de nos actions. Il ne faut surtout pas oublier l’une des phases les plus importantes : un programme de formation pour s’assurer que nos employés se familiarisent avec les changements.
Lorsque nous avons un manque de connaissance relié au projet de changement, nous devons axer nos efforts sur la consultation et la concertation. Il faut faire la même chose lorsque nous croyons maitriser la matière. Car pour qu’un projet fonctionne il faut tisser des liens, réunir les différents groupes d’intervenants, valider si nos connaissances sont encore à jour, s’assurer d’avoir cerné qui sont les personnes qui auront à traverser ces changements et comment leurs résistances peuvent impacter le projet ?
Ne jamais oublier que l’être humain fait partie du succès dans tous les aspects de notre vie et de notre travail. Ils doivent toujours être pris en compte à tous les niveaux de la mise en œuvre du changement et être considérés comme la priorité dans tout ce que nous faisons. Soyez à l’affût, avant, pendant et après, des réactions des gens au changement. N’ayez pas d’idée préconçue pour en tirer vos propres conclusions.